Il dilemma dell’innovatore è un libro di Clayton M. Christensen, professore associato alla Harvard Business School. Nel testo l’autore mostra come le grandi compagnie abbiano difficoltà ad adattarsi ai cambiamenti del mercato e arrivino a fallire, anche rapidamente, pur essendo in una posizione dominante.

C’è una dinamica che si ripete abitualmente nel mercato ed è tipica del progresso umano. Una nuova azienda propone una innovazione “dirompente”, le compagnie dominanti del mercato inizialmente non accolgono bene la novità e si concentrano sulla loro clientela tradizionale, i nuovi prodotti prendono rapidamente piede e il mercato cambia lasciando le briciole alle aziende che prima dominavano.

L’economia procede per “disruption” non per piccoli cambiamenti.

La paura del cambiamento

Mantenere i propri clienti ed i propri utili è fondamentale per una azienda, ma la necessità di crescita ed i cambiamenti del mercato richiedono, dopo un certo periodo di dominio, scelte che vadano a diminuire gli utili tradizionali per aprire ad una nuova via di incerto sviluppo. Il dilemma di una azienda di successo è quindi questo: mantenere i propri prodotti o innovare facendo concorrenza a se stessi e minando i propri utili tradizionali?

Mantenere i propri prodotti o innovare facendo concorrenza a se stessi e minando i propri utili tradizionali? Un cambiamento dirompente nell’industria musicale l’ha fatto l’iPod, nella telefonia l’iPhone e nel mondo dei personal computer l’iPad. Dal 2007 ad oggi nessuna azienda produttrice di telefoni è sopravvissuta indenne. I maggiori operatori oggi sono Apple e Samsung, due aziende che prima del 2007 non erano sul mercato, nessun altro marchio forte all’epoca è riuscito a mantenere i livelli passati e le aziende sono tutte fallite o vendute o in crisi profonda. L’innovazione dirompente ha eliminato le ditte dominanti che non sono state capaci di innovare o di mantenere i propri clienti.

La paura di Microsoft è che anche l’iPad porti allo sconvolgimento del mercato dei computer ed i primi segni sono evidenziati dal precedente post di Davide Constantini

La strategia di Microsoft per ora è confusa. Non vuole abbandonare il modello di business che l’ha resa vincente in passato e neanche abbracciare senza riserve il nuovo, possiamo dire che è in modalità wait-and-see, vediamo cosa succede.

Questione di struttura

Il problema però non è solo di decisione al vertice ma di struttura aziendale vera e propria. Spessissimo le grandi aziende non sono strutturate per cambiare ed innovare e i tempi per adattarsi sono sempre troppo lunghi rispetto alle dinamiche del mercato, con risultati disastrosi.

Le compagnie si strutturano di sovente sui centri di costo. In un centro di costo confluiscono tutte le spese ed i ricavi di una determinata attività/prodotto/mercato e il responsabile della gestione fa in modo di massimizzare i guadagni del centro da lui gestito. È una gestione molto sensata basata sul principio che massimizzando i guadagni di ogni centro anche il guadagno globale sarà massimo.

Microsoft è separata in Division, ognuna che si occupa di un segmento di mercato, ogni divisione ha il proprio bilancio ed un manager che cerca di migliorare i risultati massimizzando il profitto.

Quasi tutte le aziende sono organizzate in modo simile e spesso le divisioni sono in contrasto fra loro. Per esempio, come riportato da CNET, Microsoft ha ucciso il tablet che poteva contrastare l’iPad per conflitti interni. La divisione Office (Business) non voleva compromettere i guadagni di Outlook creando un nuovo client e-mail per tablet compatibile con i server backoffice.

Qua si vede il primo punto di resistenza delle strutture aziendali. Se ogni manager cerca di migliorare i propri risultati, come si può creare un prodotto innovativo che vada a cannibalizzare i guadagni di una divisione?

Il responsabile di quella divisione cercherà di combatterlo in tutti i modi, gli stipendi e la carriera di un manager dipendono dai suoi risultati non sono cose che si prendono con filosofia. Anche gli azionisti ed il consiglio di amministrazione non accolgono bene i cali di utili di una divisione, per non dire delle perdite. La struttura stessa a centro di costi resiste ai cambiamenti.

Ragionare di squadra

Nella realtà invece non sempre le massimizzazioni locali corrispondono ad un massimo globale, spesso occorre diminuire i ricavi di una divisione per aumentare quelli dell’altra.

Apple notoriamente è una delle poche aziende in grado di cannibalizzare i propri prodotti. L’iPhone è anche un iPod e dal 2007 le vendite di iPod sono in calo anno per anno, mentre l’iPad ha diminuito la vendita di Macbook. Il software viene venduto a prezzi molto bassi come supporto all’hardware e la relativa divisione per forza di cose non ha margini.

Questa capacità dipende anche dalla sua struttura, quasi unica nel panorama industriale, Apple ha un unico centro di costo. Quello che conta è il guadagno globale formato da tutti i suoi prodotti e la diminuzione di ricavi di una divisione in seguito all’introduzione di un nuovo prodotto non è mai un problema.

Microsoft tradizionalmente basa il suo fatturato sulla vendita di software. La società guadagna circa 120 dollari per ogni computer venduto, la metà per il sistema operativo e il resto per Office.

La rivoluzione introdotta dall’iPad ha fatto si che nell’era post-PC il software abbia minor valore, il sistema operativo Android è gratuito, la suite office di Apple viene venduta per iPad a 30 dollari. Microsoft deve cannibalizzare i ricavi delle proprie divisioni creando prodotti hardware che consentano di guadagnare i precedenti 120 dollari per mantenere il suo fatturato, diminuendo i tradizionali ricavi dovuti al software. Per far questo deve superare le resistenze delle proprie divisione interne e l’esigenza dei suoi manager di essere produttivi nei loro settori.

Il rischio di muoversi troppo lentamente rispetto ai cambiamenti del mercato è reale, il see ormai è chiaro, il wait è scaduto, occorre che Ballmer prenda il toro per le corna e porti l’azienda nell’era post-PC intervenendo sia sui prodotti e sulla struttura che sulla mentalità aziendale o il declino potrebbe essere più rapido di quel che si pensa.